Требуются услуги бюро переводов в Москве — обратитесь в «Перевод.ру».
В нашей компетенции — решение задач любой сложности в максимально сжатые сроки.
25.04.2014
Сегодня остро ощущается тема изменений в бизнесе через поиск новых идей и быстрое их внедрение в жизнь; при этом рынок инвестиций пристально смотрит за эффективностью финансовых вложений, особенно в эпоху социально-экономической нестабильности.
В этих условиях на первый план для всех участников бизнеса – и владельцев, и клиентов, и т.п. – выходит понимание не глубоких бизнес-расчетов, а общей концептуальной картины – бизнес-модели, показывающей насколько привлекательна, жизнеспособна компания или бизнес-идея.
Именно поэтому на стыке 2-го и 3-его тысячелетий на смену детальному функционально-процессному описанию бизнес-модели пришло ее понимание как компактного и упрощённого представления о бизнесе, предназначенного для целостного восприятия бизнеса. И одним из основоположников и ярким представителем этого обновленного подхода является Александр Остервальдер (Alexander Osterwalder) со своей командой, создавших фундаментальный труд «Построение бизнес-моделей…».
Что же представляет собой подход Остервальдера? Он предполагает описание бизнес-модели через 9 взаимосвязанных блоков, которые показывают, как компания зарабатывает деньги. Эти 9 блоков объединены в четыре области: клиенты, предложение (товар или услуга), необходимая инфраструктура и финансовая жизнеспособность. Авторами был создан шаблон, наглядно показывающий 9 структурных блоков (рис.1).
Рис. 1. Девять структурных блоков бизнес-модели
Что это за блоки:
1. Потребительские сегменты – одна или несколько целевых групп клиентов, обладающих общими признаками (предпочтения, поведение и т.п.)
2. Ценностное предложение – совокупность преимуществ, конкретных выгод, которые компания готова предложить потребителю. Ценностное предложение считается «ядром» бизнес-модели, от которого зависит ее жизнестойкость.
3. Каналы сбыта – как предполагаемая ценность (предложение) попадает к своему потребителю.
4. Взаимоотношения с клиентами – как компания «ухаживает» за своими потребителями, не продавая им ничего конкретного. Взаимоотношения с клиентами – «опора» каналов сбыта.
5. Потоки поступления дохода – в виде чего компания получает доход, выгоды во всем своем многообразии (не только финансовые).
6. Ключевые ресурсы – очень ёмкий блок, включающий многообразие материальных, интеллектуальных, людских, финансовых и иных ресурсов.
7. Ключевые виды деятельности – что именно компания делает для создания ценностного предложения, эксплуатации каналов продаж управления взаимоотношениями с клиентами.
8. Ключевые партнеры – участники бизнес-модели, с которыми / через которых компания делает бизнес.
9. Структура издержек. Как выглядит структура расходов компании, на что она тратит деньги.
Подобно работе головного мозга, где левое полушарие отвечает за логику, а правое – за эмоции, левая часть шаблона отвечает за деятельность, а правая – за ценность (рис. 2).
Продолжение работы над бизнес-моделью компании ведется в формате так называемого «Дизайнерского подхода» (Рис. 3).
Рис. 3. Пять стадий дизайнерского подхода в разработке бизнес-модели
Сам по себе Дизайнерский подход – процесс запутанный и непредсказуемый, несмотря на попытки введения какой-либо методики. Приходится мириться с двойственностью и неопределенностью до тех пор, пока не будет найдено верное решение. Этот подход подразумевает, что разработать несколько достойных вариантов – сложная задача, но когда они уже есть, решить, на каком остановиться – задача более легкая.
Если говорить непосредственно о практике бизнес-моделирования в Агентстве переводов «Перевод.РУ», прошедшей в феврале-марте 2014 года в офисе нашего агентства, то можно с уверенностью сказать, что данный подход помог успешно найти новые пути развития ООО АП «Перевод.РУ».
Как проходило?
Нужно сказать, что интерес к данному процессу со стороны всех сотрудников возник не сразу, но в данном случае, было интересно вовлечение именно всех сотрудников, чтобы во время моделирования было учтено все: все мнения, опыт каждого сотрудника, отвечающего за определенное направление в нашей компании. Только так можно было собрать всю картину в целом, и в следствие отчетливо увидеть сильные и старые стороны компании. Как ни странно =), но цель оказалась у всех одна.
Бизнес-моделирование не только еще больше сплотило команду в поисках новых решений, в итоге были выявлены пути укрепления слабых сторон компании, сильные стороны, помогающие идти вперед, а также возможные направления в расширении деятельность «Перевод.РУ» - к чему и будем стремиться!
